Hochleistungsorganisation
Dr. Patrick Fritz








 Hochleistungsorganisation als kostenloses Buch (Teil 3)









2.1 Management
Was ist Management? Wer sich zum Ziel setzt ein integriertes Prozess- und Projektmanagement Modell zu entwickeln, muss sich unumgänglich mit den einzelnen Teilen des zu integrierenden Ganzen auseinandersetzen. Der grundlegende Bestandteil unseres Modells ist Management. Für eine Auseinandersetzung mit dem Thema „Management“, bedarf es einem besseren Verständnis was Management überhaupt ist und was es vor allem nicht ist. Dazu wurden verschiedene Meinungen bzw. Ansichten in die Untersuchung einbezogen und miteinander verglichen. Dabei wird jedoch auf keinen Fall beabsichtigt, eine neue und kreative Antwort auf die Frage „Was ist Management?“ zu geben. Diesen Versuch haben zwischenzeitlich unzählige Autoren unternommen und damit immer neue Trends und Moden in der Beantwortung dieser Frage ausgelöst, welche die Hauptquelle für tiefsitzende Unklarheiten, Missverständnisse und Irrtümer über Management
und zudem für den langsamen, zumeist ganz fehlenden, Fortschritt sind (Vgl. Malik 2005a, passim).

Um ein möglichst breites und vollständiges Meinungsspektrum abzubilden, wurden Beiträge von Peter F. Drucker (Drucker 1993, S. 17), Hans Ulrich (Ulrich/Probst 1991, S. 240), Fredmund Malik (Malik 2000, S. 58-74), Michael Leitl vom Harvard Businessmanager (Leitl 2004, S. 40f) und der Autorengruppe des Wikipedia-Eintrags „Management“ (Unternehmensführung 2005) herangezogen und analysiert. Dabei hat keiner der bedeutenden Management-Autoren die analysiert wurden, eine Definition von Management im engeren Sinne formuliert. Sie haben „Management“ bestenfalls beschrieben oder im weiteren Sinne umschrieben. Dennoch, oder gerade deswegen, ist es von größter Wichtigkeit, die wesentlichen Dinge, die für das Verständnis von Management zu beachten sind, herauszuarbeiten.

Nach Auswertung der Untersuchungsergebnisse liegt der Beantwortung der Frage „Was ist Management?“ eine elegante Einfachheit zu Grunde. Management geht auf das italienische „maneggiare“ zurück, was so viel wie „handhaben“ bedeutet. Stammwort ist lateinisch „manus“, was sich mit „Hand“ übersetzen lässt und „agere“, was dem deutschen „Handeln“ entspricht (Vgl. Manager 2001, S. 504). Management ist also nicht mehr und nicht weniger als „Handeln“. Management in der Wirtschaft bedeutet „Handeln“ mit der Zielsetzung „Wert zu schaffen“ (Vgl. Wirtschaft 2001, S. 931). Nachdem wir unter gegebenen Rahmenbedingungen eine Antwort auf die Frage: „Was ist Management?“ erarbeitet haben, werden wir uns im Folgenden der Frage widmen, wie den nun konkret „gehandelt“ werden soll, um „Wert zu schaffen“. Anders formuliert, wie sieht Management in der Wirtschaft aus? Zu diesem Zweck werden wir uns mit der Verwendung von Modellen im Management beschäftigen.

Management-Modelle
Warum macht die Verwendung von Modellen im Management Sinn? Management-Modelle haben viele Gemeinsamkeiten mit einer Orientierungskarte für Managementfragestellungen. Der Zweck eines Modells, im Sinne einer Orientierungskarte im Kontext Management, lässt sich anhand folgender Punkte zusammenfassen: Fokussierung, Orientierung, Strukturierung, Verständigung und Sinnkonstruktion. Ein Modell verkörpert nicht mehr und nicht weniger als eine nützliche Landkarte, welche im Verlauf der Zeit stets neu hinterfragt und weiterentwickelt werden muss (Vgl. Rüegg-Stürm 2002, S. 11-16).

Die Bewältigung von Komplexität ist eine primäre Herausforderung an die Führung eines Unternehmens. Die vorhandene Komplexität kann nur erfolgreich gemeistert werden, wenn die zugrunde liegenden Management-Modelle leistungsfähige Orientierungshilfen in der Komplexität sind. Dabei sind für erfolgreiche Unternehmungsführung neben der wirtschaftlichen Dimension auch andere Dimensionen in die Betrachtung mit einzubeziehen. Es gilt zum Beispiel ökologische, soziale und ethische Aspekte zu einem stimmigen Gesamtbild zu integrieren. Dazu müssen die durch Funktionen, Methoden oder Disziplinen etablierten Grenzen überschritten werden. Folglich ist ein umfassendes Rahmenkonzept mit einem transdisziplinären Bezug notwendig (Vgl. Dubs et al. 2004, Bd. 1, S. 60-61).

Folgende Management-Modelle wurden für die Untersuchung herangezogen: St. Galler Management-Modell (Vgl. Rüegg-Stürm 2002, S. 65-76), Modell wirksamer Führung nach Fredmund Malik (Vgl. Malik 2000, passim), PDCA-Modell (Vgl. Deming 2000, passim) und der Managementprozess nach Autorengruppe des entsprechenden Wikipedia-Eintrags (Vgl. Unternehmensführung 2005). Dabei gilt es unbedingt zu beachten, dass keines der angeführten Management-Modelle endgültig oder allumfassend gilt. Jedes Modell hat naturgemäß Stärken und Schwächen und übersteht den andauernden Wandel der Herausforderungen mehr oder weniger gut. Nicht nur aus diesem Grund gibt es seit geraumer Zeit sehr viele, teils sich ergänzende, teils konkurrierende, Management-Modelle. Solche Abbilder der Wirklichkeit sind im Sinne von großräumigen, oft umfassenden Orientierungshilfen gestaltet, die auch als Rahmenkonzepte bzw. Frameworks bezeichnet werden (Vgl. Dubs et al. 2004, Bd. 4, S. 357- 365).

Sofern es sich bei den diskutierten Management-Modellen nicht ohnehin um prozessorientierte Darstellungen handelt, werden diese in eine selbst erstellte, alternative Darstellung überführt. Die Prozessdarstellungen sollen einen Vergleich der unterschiedlichen Modelle ermöglichen. Ziel des Vergleichs ist die Synthese einer gemeinsamen Vorgehensweise im Management, im Sinne der gestellten Frage, wie denn nun konkret „gehandelt“ werden soll, um „Wert zu schaffen“. Das St. Galler Management-Modell wird an dieser Stelle bewusst vernachlässigt und nicht in den Vergleich aufgenommen. Die Entwickler selbst fordern ein grenzüberschreitendes, umfassendes und transdisziplinäres Rahmenkonzept und beabsichtigen nicht vorzugeben wie das Management konkret handeln soll. Folglich haben wir es mit unterschiedlichen Abstrahierungsebenen zu tun, die nicht ohne weiteres miteinander verglichen werden können. Dennoch existieren vielfältige Beziehungen zwischen dem St. Galler Management-Modell und dem IPPM-Modell, welche im Kapitel 3.2 Positionierung des IPPMModell, erläutert werden. Die angeführten Modelle werden in Abbildung 1 miteinander verglichen. Die grauen Pfeile im Hindergrund dienen als Orientierungshilfe für den Vergleich der Prozessphasen.

Abbildung 1: Vergleich der Management-Modelle
Quelle: Eigene Ausarbeitung.

1. Prozessphase: Zielsetzung
Es zeigt sich beim angestellten Vergleich, dass Management immer mit irgendeiner Art von Zielsetzung beginnt. Zum einen unabhängig davon, ob die Zielsetzung von außen vorgegeben wird, zum Beispiel von einem Vorgesetzten, oder von einem selbst kommt. Zum anderen unabhängig davon wie es zu dieser Zielstellung gekommen ist, sei es durch Visionen, Ideen oder Träume. Diese These wird durch die Literatur bestätigt, so entwickelte Peter Drucker die Grundlagen für das allseits bekannte „Management by Objectives“ (Vgl. Brem 2006). Letztendlich lässt sich selbst aus dem Wort „Wirtschaft“ eine klare Zielsetzung ableiten, nämlich „Wert schaffen“ (Vgl. Wirtschaft 2001, S. 931).

2. Prozessphase: Planung
In einem zweiten Schritt geht es darum, die gegebene Zielsetzung in einen konkreten Plan umzulegen. Dabei gilt es schlicht und einfach darzulegen, wie die gegebene Zielsetzung erreicht werden soll. Es ist durchaus möglich die Zielsetzung weiter zu konkretisieren, indem Teilziele für einzelne untergeordnete Geschäftseinheiten abgeleitet werden. Möglicherweise ist als Teil der Planung eine ausführliche Analyse des Umfelds oder des Markts im Vorfeld notwendig.

3. Prozessphase: Ausführung
Drittens wird die Ausführung des erstellten Plans in Angriff genommen. Synonym könnte auch das Wort Umsetzung, anstelle Ausführung, verwendet werden. Dabei werden die durch einen Plan konkretisierten Ziele in Aktivitäten und Handlungsabläufe überführt. Sofern sich die angesprochenen Aktivitäten und Arbeitsabläufe zu Routinen des betrieblichen Alltags entwickeln (sollen) kann auch von Prozessen gesprochen werden.

4. Prozessphase: Kontrolle
Der abschließende Teilprozess besteht in der Kontrolle der vorangegangenen Schritte. Dabei soll fortwährend kontrolliert werden, ob die Zielsetzung auf dem gegenwärtigen Kurs erreicht werden kann und gegebenenfalls eingegriffen werden muss, um das „Schiff“ wieder auf den richtigen Kurs zu bringen. Dieser vierteilige Management-Prozess kann genauso gut als Kreislauf gesehen werden, indem nämlich, ausgehend von der Kontrolle, eine Feedbackschleife zum Anfang gezogen wird.

Laufende Prozessphase: Kontinuierliche Verbesserung und Entwicklung
Durch das Ziehen der Feedbackschleife zum Anfang, soll sich eine kontinuierliche Verbesserung ergeben. Getreu dem Leitsatz, dass man aus seinen Fehlern lernen soll, wird der gesamte Management-Prozess von diesem Gedanken geleitet. Da Menschen nicht „gemanaged“ werden, sondern Institutionen, wird der Ausdruck „Kontinuierliche Verbesserung“ um „Entwicklung“ erweitert. Somit soll eine kontinuierliche Verbesserung von Prozessen und Projekten, sowie eine Entwicklung von Menschen sichergestellt werden.

Laufende Prozessphase: Probleme lösen und Entscheidungen treffen
Zahlreiche Autoren sehen „Entscheiden“ als wichtigen Teil des Managements an. Dieser Vorgang wird häufig als Bindeglied zwischen Planung und Ausführung gesehen. Dies kann als „go“ oder „no go“ Entscheidung interpretiert werden. Die Autoren sehen den Vorgang des „Entscheidens“ als auch des „Problemlösens“ als ständigen Begleiter des Management-Prozesses. Es müssen, sowohl während der Zielsetzung, Planung, Ausführung als auch Kontrolle, ständig Probleme gelöst und Entscheidungen getroffen werden.

Zusammenführung der Zwischenergebnisse
Mit dem Ziel, eine gemeinsame Sicht der Dinge auf ein und dieselbe Sache zu schaffen, wird durch begründete Auswahl, sorgfältige Beschreibung, Interpretation und Bewertung der Theorien ein gemeinsamer Nenner definiert. Dabei geht es um nicht mehr und nicht weniger
als eine Antwort auf die Frage: „Was ist Management und wie soll dabei vorgegangen werden?“ Abbildung 2 zeigt die zuvor gezogenen Schlussfolgerungen in einer Darstellung verdeutlicht.

Abbildung 2: Gemeinsames Management-Modell
Quelle: Eigene Ausarbeitung.

Somit halten wir den ersten Baustein für das integrierte Prozess- und Projektmanagement Modell in Händen, welches im kommenden Kapitel 2.2 um die Komponente Prozess ergänzt wird.

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