Hochleistungsorganisation
Dr. Patrick Fritz








 Hochleistungsorganisation als kostenloses Buch (Teil 4)









2.2 Prozess
Was ist ein Prozess? Nur wenige Begriffe sind in der heutigen Managementlehre so in Mode gekommen wie „Prozesse“ und „Prozessmanagement“ (Vgl. Zaugg 2003, S. 4-12). Viele Unternehmen haben, im Zuge dieser Entwicklung, zumindest in Teilbereichen den Versuch gestartet, Prozessmanagement einzuführen. Die Erfolgsquote dieser Einführungsversuche von Prozessmanagement ist „in der Theorie natürlich hundertprozentig, in der Praxis allerdings bescheiden“. Eine sinnvolle Anwendung des Konzepts setzt voraus, dass die Grundlagen geklärt sind (Vgl. Stöger 2006, S. 1).

In einem ersten Schritt werden verschiedene Definitionen des Wortes „Prozess“ herangezogen und analysiert. Dabei wurden unterschiedliche Quellen berücksichtigt, um ein möglichst breites Meinungsspektrum wiederzugeben: Duden – Das Herkunftswörterbuch (Prozess 2001, S. 636), Rüegg-Stürm (Rüegg-Stürm 2002, S. 66), Osterloh und Frost (Osterloh/Frost 2003, S. 31), Franz und Scholz (Franz/Scholz 1996, S. 29f.) und Autorengruppe des Wikipedia-Eintrags „Prozess“ (Prozess 2005). Aus dieser Begriffsanalyse ergeben sich interessante Diskussionspunkte. Zum einen ist die wirklich vielfältige und teils stark unterschiedliche Verwendung des Wortes „Prozess“ recht offensichtlich. Dieser Sachverhalt beruht vor allem auf der Tatsache, dass Prozesse in einem weit reichenden Anwendungskontext Anklang und Verwendung finden. Zum anderen lässt sich trotz des weitreichenden Anwendungskontexts eine markante Durchgängigkeit in der Bedeutung der unterschiedlichen Definitionen feststellen. Dieser Grundgedanke besteht in einem Prozess als wiederkehrender Ablauf und beantwortet somit unsere Fragstellung „Was ist ein Prozess?“.

Darauf basierend stellt sich weiterführend die Frage „Wann kann von Prozessmanagement gesprochen werden?“. Sowohl der Weg der Betriebswirtschaftslehre zur Managementlehre (Vgl. Bleicher 2004, S. 29f.) als auch der Weg des Prozessgedankens zur Durchdringung des Managements ist weitgehend durch die Organisationslehre bereitet worden (Vgl. Dubs et al. 2004, Bd. 1, S. 429f.). Organisationen werden in Bezug auf Unternehmen gegründet und betrieben, um ökonomische Interessen der beteiligten Personen zu verfolgen. Folglich liegt das Ziel des Managements einer Organisation darin, die vorhandenen Ressourcen so einzusetzen, dass ein effektiver und effizienter Ablauf der Leistungserstellung ermöglicht wird. Die Effektivität einer Organisation kann anhand des Erfüllungsgrades der gesetzten Ziele bewertet werden (Vgl. Wilms 2004b).

Wenn wir uns an dieser Stelle den Grundgedanken, dass ein Prozess ein wiederkehrender Ablauf ist, ins Gedächtnis zurückholen, werden zweierlei Dinge klar. Über das Verbindungsglied der Organisationslehre bzw. der Ablauforganisation und deren Fragestellung nach einem effektiven und zugleich effizienten Ablauf der inner- und inzwischen auch außerorganisatorischen Leistungserstellung, wurde die Brücke vom Prozessgedanken zum Management geschlagen. In diesem Sinne beschäftigt sich das Management einer Organisation mit der Fragestellung, wie es bei wiederkehrenden Abläufen handeln soll, um möglichst effizient Wert zu schaffen. Somit beantwortet sich die Fragestellung „Wann kann von Prozessmanagement gesprochen werden?“ auf recht einfache Art und Weise. Jedes Mal wenn sich das Management einer Organisation mit der Fragestellung, wie es bei wiederkehrenden Abläufen handeln soll um möglichst effizient Wert zu schaffen, beschäftigt, kann von Prozessmanagement gesprochen werden. Zur Umsetzung des Prozessmanagements in der Praxis entwickelten sich auf Basis der Organisation nach Prozessen (Prozessorganisation), drei unterschiedliche Richtungen der prozessorientierten Reorganisation mit entsprechenden Vorgehensmodellen. Dieses Wissen bildet die Grundlage für den folgenden Vergleich ausgewählter Prozessmanagement-Modelle.

Prozessmanagement-Modelle
Auf dem soliden theoretischen Fundament der Prozessorganisation werden die einzelnen Prozessmanagement-Modelle diskutiert und miteinander verglichen. Dabei kommen unterschiedliche, wenn auch aufeinander aufbauende Modelle für Geschäftsprozessoptimierung, Business Re-Engineering und Geschäftsprozessmanagement, zur Anwendung. Ebenso wie in Kapitel 2.1 Management geschehen, werden nun die einzelnen Modelle in Abbildung 3 sorgfältig miteinanderverglichen, um Schlussfolgerungen für ein gemeinsames, integriertes Modell zu ziehen. Dadurch kann der Prozessgedanke auf dem gelegten Fundament eines einheitlichen Management-Modells Fuß fassen und sich beständig weiterentwickeln.

Abbildung 3: Vergleich der Prozessmanagement-Modelle
Quelle: Eigene Ausarbeitung.

1. Prozessphase: Auswahl und Aufbereitung der Prozesse
Beim Vergleich der Prozessmanagement-Modelle zeigt sich überaus deutlich, dass sowohl Management als auch das Management von Prozessen immer mit irgendeiner Art von Zielsetzung beginnt. Durch die Auswahl der Prozesse mit den größten Problemen wird indirekt die Zielsetzung verfolgt, möglichst schnell, möglichst großen Erfolg bei der Reorganisation vorzuweisen. Eine detaillierte Aufbereitung der ausgewählten Prozesse stellt den idealen Übergang zur nächsten Prozessphase dar.

2. Prozessphase: Analyse der IST-Prozesse und Markt
Im zweiten Schritt geht es darum, die gegebene Zielsetzung in einen konkreten Plan umzulegen. Dabei soll aufgezeigt werden, wie die gegebene Zielsetzung erreicht werden kann. Wie umfangreich und detailliert der Plan wird, hängt von den gesetzten Zielen ab. Wird lediglich eine Optimierung der gegebenen Abläufe im Unternehmen angestrebt, ist eine Analyse der IST-Prozesse ausreichend. Wird hingegen eine völlige Erneuerung der Prozesse angestrebt, im Sinne einer Neuausrichtung am Markt, muss auch das jeweilige Marktumfeld der Prozesse bzw. des Unternehmens analysiert werden.

3. Prozessphase: Optimierung oder Re-Engineering und Umsetzung
In der dritten Prozessphase wird die Umsetzung bzw. Ausführung des erstellten Plans in Angriff genommen. Je nachdem, ob Erneuerung oder Optimierung angestrebt wird, werden die im Plan vorgesehenen Maßnahmen umgesetzt. Eine reine Optimierung der gegebenen, wiederkehrenden Abläufe wird in den meisten Fällen bedeutend weniger Ressourcen verbrauchen als eine wirkliche Restrukturierung von Prozessen.

4. Prozessphase: Kontrolle
Der vierte und abschließende Teilprozess besteht in der Kontrolle der vorangegangenen Schritte. Wie bei allen bisher beschriebenen Teilprozessen zeigt sich auch hier wieder die offenkundliche Parallele zum entwickelten Management-Modell. Ziel ist eine fortwährend vergleichende Betrachtung des SOLL und IST-Zustandes.

Laufende Prozessphase: Kontinuierliche Verbesserung
Durch das Ziehen der Feedbackschleife, auf Grundlage des installierten Messzahlensystems, soll zum einen eine Verbesserung durch kleine Schritte erreicht und zum anderen ein anhaltender Lernprozess in Gang gebracht werden.

Zusammenführung der Zwischenergebnisse
Mit dem Ziel, eine gemeinsame Sicht der Dinge auf ein und dieselbe Sache zu schaffen, wird wiederum ein gemeinsamer Nenner gesucht und gefunden. Das in der folgenden Abbildung 4 dargestellte Prozessmanagement-Modell integriert die verschiedenen Richtungen der prozessorientierten Reorganisation. Somit kann das Modell sowohl zur Optimierung als auch zur Erneuerung von Organisationsstrukturen herangezogen werden.

Abbildung 4: Gemeinsames Prozessmanagement-Modell
Quelle: Eigene Ausarbeitung.

Somit halten wir den zweiten Baustein für das Integrierte Prozess und Projektmanagement Modell in Händen, welches im kommenden Kapitel 2.3 um die Komponente „Projekt“ ergänzt wird.

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