Hochleistungsorganisation
Dr. Patrick Fritz








 Hochleistungsorganisation als kostenloses Buch (Teil 5)









2.3 Projekt
Was ist ein Projekt? Um anfänglich ein gemeinsames Verständnis vom Begriff „Projekt“ zu schaffen, wurde analog zum Abschnitt Prozess, eine möglichst breite und umfassende Palette an Quellen analysiert: Patzak und Rattay (Patzak/Rattay 2004, S. 18f.), Gareis (Gareis 2004, S. 42), Burghardt (Burghardt 2002, S. 21), Lock (Lock 1997, S. 17f.) und assesso (assesso 2006). Durch die Betrachtung der verschiedenen Definition zum Begriff „Projekt“ wird klar, dass die benannten Autoren alle ungefähr dasselbe unter einem Projekt verstehen bzw. eine ähnliche Meinung vertreten. Ein Projekt ist immer einmalig und neuartig. Weiters ist ein definiertes Endergebnis bzw. ein Ziel gegeben, welches innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens erreicht werden soll. Die Art und Weise wie das Ergebnis erreicht wird, steht in den meisten Fällen nicht fest, weshalb Projekte immer von verschiedene Risiken begleitet werden. Wenn wir uns die Definitionen für den Begriff „Prozess“ in Erinnerung rufen, so hat sich herausgestellt, dass ein Prozess mit einem wiederkehrenden Ablauf gleichgesetzt werden kann. Dies ist wohl der größte Unterschied zu einem Projekt. Im Gegensatz zu einem Prozess ist ein Projekt immer ein einmaliger Ablauf.

Um darauf aufbauend den Zusammenhang zwischen Management und Projekten darzustellen, gehen wir zurück zu Kapitel 2.1 Management. Dort wurde der Begriff Management diskutiert und es hat sich herausgestellt, dass Management nichts anderes als „Handeln“ ist. Demzufolge kann das Management von Projekten mit Handlungsempfehlungen bzw. Vorgehensweisen (Vgl. Projektorganisation 2006) gleichgesetzt werden, welche notwendig sind um ein Projekt erfolgreich durchzuführen. Der Zweck von Projektmanagement ist, in diesem Sinne, der Gleiche wie der von Prozessmanagement, nämlich einmalige Abläufe einer Organisation effizient zu gestalten. Damit die Voraussetzungen für eine effiziente Gestaltung von Projekten gegeben sind, bedarf es einer situationsbedingten Anpassung der Organisation. Wenn die organisatorischen Voraussetzungen für Projekte gegeben sind, kann über eine standardisierte, prozessorientierte Abwicklung von Projekten nachgedacht werden. Um den nächsten Baustein des integrierten Prozess- und Projektmanagement Modells zu generieren, werden im Folgenden ausgewählte Projektmanagement-Modelle miteinander verglichen, um sie für unser Ziel nutzbar zu machen.

Projektmanagement-Modelle
In diesem Abschnitt werden prozessorientierte Sichten von Projektmanagement bzw. Projektmanagement-Modelle4 diskutiert und miteinander verglichen. Hierzu wurden folgende Modelle herangezogen: Projektmanagement-Prozess nach PMI (Vgl. Project Management Institute 2004, S. 39-99), Prozessorientiertes Phasenmodell nach Patzak und Rattay (Vgl. Patzak/Rattay 2004, S. 25-27), Projektmanagement-Prozess nach Gareis (Vgl. Gareis 2004, S. 143-176). Die theoretischen Erkenntnisse einer prozessorientierten Durchführung von Projekten dienen als Grundlage für den folgenden Vergleich. Die verschiedenen Standpunkte werden einander gegenübergestellt und kritisch beleuchtet, mit dem Ziel die wesentlichen und wichtigen Gedanken in einem gemeinsamen Modell zusammenzuführen. Es soll ein Projektmanagement-Modell entstehen, das für die Durchführung von Projekten allgemeingültig ist und durch eine sinnvolle und stichhaltige Argumentation fundiert wird.

Abbildung 5: Vergleich der Projektmanagement-Modelle
Quelle: Eigene Ausarbeitung.

1. Prozessphase: Projektstart
Der erste Teilprozess für ein gemeinsames Modell, der Projektstart, ist relativ einfach zu bestimmen, da er bei allen Autoren derselbe ist. Was den Inhalt der Phase betrifft, gehen die Meinungen allerdings auseinander. Der größte inhaltliche Unterschied liegt bei der Projektplanung. Die Fachliteratur unterstreicht, dass die Planung eines Projekts von großer Bedeutung ist und der Erfolg des Projekts bzw. des Resultats entscheidend von der Projektplanung abhängt (Vgl. Burghardt 2002, S. 136). Die Planung ist folglich von Wichtigkeit für das Projekt und kann mitunter auch sehr umfangreich sein. Aufgrund dessen sollte die Projektplanung nicht mit dem Projektstart vermischt werden, sondern in einem separaten Teilprozess Berücksichtigung finden. Lediglich die Planung der Projektziele soll im Zuge des Projektstarts geschehen. Damit ist sichergestellt, dass von Anfang an zielorientiert gearbeitet wird und die Projektstrukturen auf das Projektziel ausgerichtet werden.

2. Prozessphase: Projektplanung
Was die zweite Prozessphase betrifft, haben die angeführten Autoren unterschiedliche Bezeichnungen und zum Teil auch unterschiedliche Inhalte definiert. In der ersten Prozessphase wurde festgelegt, dass die Planung bedeutend genug ist, um in einem einzelnen Prozessschritt bearbeiten zu werden. Nun stellt sich die Frage, ob die Planung zusammen mit der inhaltlichen Bearbeitung des Projekts durchgeführt werden soll. Unserer Meinung nach, ist dies weniger sinnvoll, da die Planung klar von der Durchführung getrennt werden soll. Erst wenn die Planung abgeschlossen ist, kann in einem nächsten Schritt mit der inhaltlichen Bearbeitung begonnen werden.

3. Prozessphase: Projektausführung und -controlling
Wenn wir uns an die Erläuterung der zweiten Phase erinnern, so hat sich herauskristallisiert, dass die Planung von der Durchführung getrennt werden soll. Den nächsten Prozessschritt der inhaltlichen Bearbeitung zu widmen ist also durchaus plausibel. Die Projektkoordination ist während der inhaltlichen Bearbeitung von entscheidender Bedeutung und hat aus diesem Grund durchaus Berechtigung. Bei einer prozesshaften Darstellung eines Projekts ist es ratsam, die Koordination zusammen mit der inhaltlichen Bearbeitung in einem gemeinsamen Teilprozess durchzuführen. Beide Aktivitäten geschehen interaktiv und sollen daher nicht klar voneinander getrennt werden.

4. Prozessphase: Projektabschluss
Am Ende des Projekts ist der Projektabschluss durchzuführen. Die Ergebnisse werden kontrolliert, der Projektmanager wird entlastet und das Projekt offiziell zu Ende gebracht. Damit die wesentlichsten Erkenntnisse nicht verloren gehen, wird nach dem eigentlichen Projekt anhand von Projektabschlussberichten und „Lessons learned – Protokollen“ ein Know-how Transfer in die Stammorganisation durchgeführt.

Zusammenführen der Zwischenergebnisse
Die einzelnen Projektmanagement-Modelle und deren Teilprozesse wurden ausführlich diskutiert und hinterfragt. Die dabei gewonnen Erkenntnisse werden in einem weiteren Schritt zu einem gemeinsamen Projektmanagement-Modell in Abbildung 6 zusammengefügt, um eine einheitliche Sicht der Dinge herzustellen.

Abbildung 6: Gemeinsames Projektmanagement-Modell
Quelle: Eigene Ausarbeitung.

Mit diesem gemeinsamen Projektmanagement-Prozess ist nun auch der dritte und letzte Teil des integrierten Prozess- und Projektmanagement Modells fertig gestellt. Im nächsten Kapitel 2.4 wird versucht, aus einer systemischen Perspektive die Verbindungen zwischen den einzelnen Teilen des Modells aufzuzeigen, um in einem weiteren Schritt die Zusammenführung der zu integrierenden Teile rechtfertigen zu können.

Inhalt | Nächstes Kapitel