Hochleistungsorganisation
Dr. Patrick Fritz








 Hochleistungsorganisation als kostenloses Buch (Teil 7)









3. Eigenständiges Modell
Nachdem in Kapitel 2 eine fundierte theoretische Grundlage geschaffen wurde, kann in weiterer Folge ein eigenständiges Modell aus den Elementen Management, Prozess und Projekt, entwickelt werden. Für ein besseres Verständnis über den Einsatz und die Aussagekraft des Modells wird abschließend eine Positionierung in seiner Umwelt vorgenommen.

3.1 Das IPPM-Modell
Das integrierte Prozess- und Projektmanagement Modell resultiert aus der Zusammenführung der Prozessmodelle, die in den Theorieteilen Management, Prozess und Projekt, entwickelt wurden. Abbildung 8 zeigt das Ergebnis dieser Schlussfolgerungen.

Abbildung 8: IPPM-Modell
Quelle: Eigene Ausarbeitung.

Das IPPM-Modell in dieser Form beinhaltet zweierlei Betrachtungsmöglichkeiten, einerseits existiert eine horizontale Perspektive und andererseits eine vertikale Perspektive. Horizontal gesehen weist das Modell die Vorgehensweisen für das Management und die Gestaltung von Prozessen und Projekten auf. Management spielt eine übergeordnete Rolle und die beiden anderen Elemente befinden sich auf derselben Ebene. Die vertikale Perspektive wird durch die grauen Pfeile im Hintergrund symbolisiert. Folgt man dem Verlauf dieser Pfeile, so ist eine Übereinstimmung der einzelnen Teilprozesse von Management mit jenen von Prozess und Projekt zu erkennen. Mit anderen Worten ausgedrückt bedeutet dies, dass der erste Teilprozess von Management die Zielsetzung darstellt und im jeweils ersten Schritt bei Projekten und Prozessen genau diese Festlegung der Ziele erfolgt. Die Schritte zwei bis vier folgen demselben Muster.

Die beiden Sichtweisen des Modells begründen die Möglichkeit einer einheitlichen Vorgehensweise sowohl beim Einsatz von Prozessmanagement, als auch bei der Anwendung von Projektmanagement. Durch das Aufzeigen der Gemeinsamkeiten wird die Komplexität abgeschwächt und das Verständnis für Zusammenhänge und Analogien erhöht. Zudem können die vorhandenen Synergien zwischen den einzelnen Teilen genutzt werden, indem Erfahrungen und Wissen eines Prozessmodells auf das andere umgelegt werden. Eine integrierte Betrachtung der Themen Management, Prozess und Projekt, erleichtert dementsprechend deren Anwendung im Unternehmen und hilft im System Wirtschaft auf effiziente Art und Weise Wert zu schaffen. Nachdem das integrierte Prozess- und Projektmanagement Modell vorgestellt wurde, folgt im Anschluss eine Positionierung des Modells in seiner Umwelt.

3.2 Positionierung des IPPM-Modells
Das IPPM-Modell fällt in die Kategorie der Management-Modelle, ebenso wie die bereits in Kapitel 2.1 vorgestellten Management- Modelle. Diese Modelle dienen entsprechend der Zielsetzung dazu, dass vorliegende IPPM-Modell auf Basis eines gemeinsamen Nenners zu entwickeln. Folglich existiert das IPPM-Modell nicht für sich alleine, sondern ist in einem definierten Umfeld eingebettet. Es weist sowohl Relationen zu Modellen auf derselben, als auch auf unterschiedlichen Abstrahierungsebenen auf. Die Beziehungen zu den ausgewählten Modellen auf derselben Ebene, wurden zum Zwecke des angestellten Vergleichs der Modelle aufgedeckt. Die Beziehungen zu Modellen die auf einer anderen Ebene angesiedelt sind, wurden bisher jedoch außen vor gelassen.

Um das IPPM-Modell eindeutig zu positionieren, müssen die Relationen zu Modellen auf unterschiedlicher Ebene ebenso aufgezeigt werden. Leider existiert auch hier eine kaum zu überschauende Anzahl von Modellen, die wiederum eine noch größere Fülle von Beziehungen zum entwickelten Modell mit sich bringen. Aus diesem Grund beschränken wir uns auf ein Modell, um die Beziehungen beispielhaft aufzuarbeiten und die Positionierung des IPPM-Modells zu verbessern. Das St. Galler Management-Modell wurde beim Vergleich der Modelle bewusst vernachlässigt und nicht in den Vergleich aufgenommen, gerade weil es auf einer ungleichen Ebene positioniert ist. An dieser Stelle wird es beispielhaft für ein Modell auf einer unterschiedlichen Abstrahierungsebene herangezogen, um die Relationen aufzuzeigen.

Die Entwickler des St. Galler Management-Modells hatten nicht die Absicht vorzugeben, wie das Management konkret handeln soll. Stattdessen war ihre Arbeit von der Zielsetzung geprägt, ein grenzüberschreitendes, umfassendes und transdisziplinäres Rahmenkonzept zu schaffen. Somit kann festgestellt werden, dass sich das St. Galler Management-Modell auf einer höheren Abstrahierungsebene, wie das IPPM-Modell befindet. Aufgrund der unterschiedlichen Zielsetzung bei der Entwicklung der Modelle, stellt das St. Galler Management Modell auf keinen Fall eine Konkurrenz für das IPPM-Modell dar. Folgedessen macht es keinen Sinn eine Art von Konkurrenz-Analyse auf der Mikro-Ebene durchzuführen (Vgl. Steurer 2005). Anstelle der Unterschiede werden die Gemeinsamkeiten der Modelle in
den Vordergrund der Untersuchung gerückt. Nachkommende Abbildung 9 zeigt das angestrebte Verhältnis der beiden Modelle auf.

Abbildung 9: Positionierung des IPPM-Modell
Quelle: Eigene Ausarbeitung.

In der linken Hälfte wird der Kern des St. Galler Management Modells dargestellt, in seiner angestrebten Rolle als umfassendes Rahmenkonzept. Wohingegen auf der rechten Hälfte die Zielsetzung des IPPM-Modells angedeutet werden soll. Im Gegensatz zum St. Galler Management Modell versucht das IPPM-Modell einen konkreten und begründeten Vorschlag zu machen, wie das Management handeln soll, um bei wiederkehrenden und einmaligen Abläufen, effizient Wert zu schaffen. In diesem Sinne kann sowohl das IPPM-Modell als auch das Modell wirksamer Führung nach Malik als ein Teil der inhaltlichen Ausgestaltung des St. Galler Management Modells verstanden werden (Vgl. Malik 2005b, passim). Deshalb soll es keinesfalls heißen „St. Galler Management Modell oder IPPM-Modell“, sondern vielmehr „vom St. Galler Management Modell zum IPPMModell.“ Nachdem wir das IPPM-Modell entwickelt und in seiner Umwelt positioniert haben, werden wir das Modell im folgenden Kapitel 4 in der Praxis zur Anwendung bringen.

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