2.1 Management
Was ist Management? Wer sich zum Ziel setzt ein integriertes Prozess-
und Projektmanagement Modell zu entwickeln, muss sich unumgänglich mit
den einzelnen Teilen des zu integrierenden Ganzen auseinandersetzen.
Der grundlegende Bestandteil unseres Modells ist Management. Für eine
Auseinandersetzung mit dem Thema „Management“, bedarf es einem besseren
Verständnis was Management überhaupt ist und was es vor allem nicht
ist. Dazu wurden verschiedene Meinungen bzw. Ansichten in die
Untersuchung einbezogen und miteinander verglichen. Dabei wird jedoch
auf keinen Fall beabsichtigt, eine neue und kreative Antwort auf die
Frage „Was ist Management?“ zu geben. Diesen Versuch haben
zwischenzeitlich unzählige Autoren unternommen und damit immer neue
Trends und Moden in der Beantwortung dieser Frage ausgelöst, welche die
Hauptquelle für tiefsitzende Unklarheiten, Missverständnisse und
Irrtümer über Management
und zudem für den langsamen, zumeist ganz fehlenden, Fortschritt sind
(Vgl. Malik 2005a, passim).
Um ein möglichst breites und vollständiges
Meinungsspektrum abzubilden, wurden Beiträge von Peter F. Drucker
(Drucker 1993, S. 17), Hans Ulrich (Ulrich/Probst 1991, S. 240),
Fredmund Malik (Malik 2000, S. 58-74), Michael Leitl vom Harvard
Businessmanager (Leitl 2004, S. 40f) und der Autorengruppe des
Wikipedia-Eintrags „Management“ (Unternehmensführung 2005) herangezogen
und analysiert. Dabei hat keiner der bedeutenden Management-Autoren die
analysiert wurden, eine Definition von Management im engeren Sinne
formuliert. Sie haben „Management“ bestenfalls beschrieben oder im
weiteren Sinne umschrieben. Dennoch, oder gerade deswegen, ist es von
größter Wichtigkeit, die wesentlichen Dinge, die für das Verständnis
von Management zu beachten sind, herauszuarbeiten.
Nach Auswertung der Untersuchungsergebnisse
liegt der Beantwortung der
Frage „Was ist Management?“ eine elegante Einfachheit zu Grunde.
Management geht auf das italienische „maneggiare“ zurück, was so viel
wie „handhaben“ bedeutet. Stammwort ist lateinisch „manus“, was sich
mit „Hand“ übersetzen lässt und „agere“, was dem deutschen „Handeln“
entspricht (Vgl. Manager 2001, S. 504). Management ist also nicht mehr
und nicht weniger als „Handeln“. Management in der Wirtschaft bedeutet
„Handeln“ mit der Zielsetzung „Wert zu schaffen“ (Vgl. Wirtschaft 2001,
S. 931). Nachdem wir unter gegebenen Rahmenbedingungen eine Antwort auf
die Frage: „Was ist Management?“ erarbeitet haben, werden wir uns im
Folgenden der Frage widmen, wie den nun konkret „gehandelt“ werden
soll, um „Wert zu schaffen“. Anders formuliert, wie sieht Management in
der Wirtschaft aus? Zu diesem Zweck werden wir uns mit der Verwendung
von Modellen im Management beschäftigen.
Management-Modelle
Warum macht die Verwendung von Modellen im Management Sinn?
Management-Modelle haben viele Gemeinsamkeiten mit einer
Orientierungskarte für Managementfragestellungen. Der Zweck eines
Modells, im Sinne einer Orientierungskarte im Kontext Management, lässt
sich anhand folgender Punkte zusammenfassen: Fokussierung,
Orientierung, Strukturierung, Verständigung und Sinnkonstruktion. Ein
Modell verkörpert nicht mehr und nicht weniger als eine nützliche
Landkarte, welche im Verlauf der Zeit stets neu hinterfragt und
weiterentwickelt werden muss (Vgl. Rüegg-Stürm 2002, S. 11-16).
Die Bewältigung von Komplexität ist eine
primäre Herausforderung an die Führung eines Unternehmens. Die
vorhandene Komplexität kann nur erfolgreich gemeistert werden, wenn die
zugrunde liegenden Management-Modelle leistungsfähige
Orientierungshilfen in der Komplexität sind. Dabei sind für
erfolgreiche Unternehmungsführung neben der wirtschaftlichen Dimension
auch andere Dimensionen in die Betrachtung mit einzubeziehen. Es gilt
zum Beispiel ökologische, soziale und ethische Aspekte zu einem
stimmigen Gesamtbild zu integrieren. Dazu müssen die durch Funktionen,
Methoden oder Disziplinen etablierten Grenzen überschritten werden.
Folglich ist ein umfassendes Rahmenkonzept mit einem transdisziplinären
Bezug notwendig (Vgl. Dubs et al. 2004, Bd. 1, S. 60-61).
Folgende
Management-Modelle wurden für die Untersuchung herangezogen: St. Galler
Management-Modell (Vgl. Rüegg-Stürm 2002, S. 65-76), Modell wirksamer
Führung nach Fredmund Malik (Vgl. Malik 2000, passim), PDCA-Modell
(Vgl. Deming 2000, passim) und der Managementprozess nach Autorengruppe
des entsprechenden Wikipedia-Eintrags (Vgl. Unternehmensführung 2005).
Dabei gilt es unbedingt zu beachten, dass keines der angeführten
Management-Modelle endgültig oder allumfassend gilt. Jedes Modell hat
naturgemäß Stärken und Schwächen und übersteht den andauernden Wandel
der Herausforderungen mehr oder weniger gut. Nicht nur aus diesem Grund
gibt es seit geraumer Zeit sehr viele, teils sich ergänzende, teils
konkurrierende, Management-Modelle. Solche Abbilder der Wirklichkeit
sind im Sinne von großräumigen, oft umfassenden Orientierungshilfen
gestaltet, die auch als Rahmenkonzepte bzw. Frameworks bezeichnet
werden (Vgl. Dubs et al. 2004, Bd. 4, S. 357- 365).
Sofern es sich bei den diskutierten
Management-Modellen nicht ohnehin um prozessorientierte Darstellungen
handelt, werden diese in eine selbst erstellte, alternative Darstellung
überführt. Die Prozessdarstellungen sollen einen Vergleich der
unterschiedlichen Modelle ermöglichen. Ziel des Vergleichs ist die
Synthese einer gemeinsamen Vorgehensweise im Management, im Sinne der
gestellten Frage, wie denn nun konkret „gehandelt“ werden soll, um
„Wert zu schaffen“. Das St. Galler Management-Modell wird an dieser
Stelle bewusst vernachlässigt und nicht in den Vergleich aufgenommen.
Die Entwickler selbst fordern ein grenzüberschreitendes, umfassendes
und transdisziplinäres Rahmenkonzept und beabsichtigen nicht vorzugeben
wie das Management konkret handeln soll. Folglich haben wir es mit
unterschiedlichen Abstrahierungsebenen zu tun, die nicht ohne weiteres
miteinander verglichen werden können. Dennoch existieren vielfältige
Beziehungen zwischen dem St. Galler Management-Modell und dem
IPPM-Modell, welche im Kapitel 3.2 Positionierung des IPPMModell,
erläutert werden. Die angeführten Modelle werden in Abbildung 1
miteinander verglichen. Die grauen Pfeile im Hindergrund dienen als
Orientierungshilfe für den Vergleich der Prozessphasen.
Abbildung 1: Vergleich der
Management-Modelle
Quelle: Eigene Ausarbeitung.
1. Prozessphase:
Zielsetzung
Es zeigt sich beim angestellten Vergleich, dass Management immer mit
irgendeiner Art von Zielsetzung beginnt. Zum einen unabhängig davon, ob
die Zielsetzung von außen vorgegeben wird, zum Beispiel von einem
Vorgesetzten, oder von einem selbst kommt. Zum anderen unabhängig davon
wie es zu dieser Zielstellung gekommen ist, sei es durch Visionen,
Ideen oder Träume. Diese These wird durch die Literatur bestätigt, so
entwickelte Peter Drucker die Grundlagen für das allseits bekannte
„Management by Objectives“ (Vgl. Brem 2006). Letztendlich lässt sich
selbst aus dem Wort „Wirtschaft“ eine klare Zielsetzung ableiten,
nämlich „Wert schaffen“ (Vgl. Wirtschaft 2001, S. 931).
2. Prozessphase: Planung
In einem zweiten Schritt geht es darum, die gegebene Zielsetzung in
einen konkreten Plan umzulegen. Dabei gilt es schlicht und einfach
darzulegen, wie die gegebene Zielsetzung erreicht werden soll. Es ist
durchaus möglich die Zielsetzung weiter zu konkretisieren, indem
Teilziele für einzelne untergeordnete Geschäftseinheiten abgeleitet
werden. Möglicherweise ist als Teil der Planung eine ausführliche
Analyse des Umfelds oder des Markts im Vorfeld notwendig.
3. Prozessphase:
Ausführung
Drittens wird die Ausführung des erstellten Plans in Angriff genommen.
Synonym könnte auch das Wort Umsetzung, anstelle Ausführung, verwendet
werden. Dabei werden die durch einen Plan konkretisierten Ziele in
Aktivitäten und Handlungsabläufe überführt. Sofern sich die
angesprochenen Aktivitäten und Arbeitsabläufe zu Routinen des
betrieblichen Alltags entwickeln (sollen) kann auch von Prozessen
gesprochen werden.
4. Prozessphase:
Kontrolle
Der abschließende Teilprozess besteht in der Kontrolle der
vorangegangenen Schritte. Dabei soll fortwährend kontrolliert werden,
ob die Zielsetzung auf dem gegenwärtigen Kurs erreicht werden kann und
gegebenenfalls eingegriffen werden muss, um das „Schiff“ wieder auf den
richtigen Kurs zu bringen. Dieser vierteilige Management-Prozess kann
genauso gut als Kreislauf gesehen werden, indem nämlich, ausgehend von
der Kontrolle, eine Feedbackschleife zum Anfang gezogen wird.
Laufende Prozessphase:
Kontinuierliche Verbesserung und Entwicklung
Durch das Ziehen der Feedbackschleife zum Anfang, soll sich eine
kontinuierliche Verbesserung ergeben. Getreu dem Leitsatz, dass man aus
seinen Fehlern lernen soll, wird der gesamte Management-Prozess von
diesem Gedanken geleitet. Da Menschen nicht „gemanaged“ werden, sondern
Institutionen, wird der Ausdruck „Kontinuierliche Verbesserung“ um
„Entwicklung“ erweitert. Somit soll eine kontinuierliche Verbesserung
von Prozessen und Projekten, sowie eine Entwicklung von Menschen
sichergestellt werden.
Laufende Prozessphase:
Probleme lösen und Entscheidungen treffen
Zahlreiche Autoren sehen „Entscheiden“ als wichtigen Teil des
Managements an. Dieser Vorgang wird häufig als Bindeglied zwischen
Planung und Ausführung gesehen. Dies kann als „go“ oder „no go“
Entscheidung interpretiert werden. Die Autoren sehen den Vorgang des
„Entscheidens“ als auch des „Problemlösens“ als ständigen Begleiter des
Management-Prozesses. Es müssen, sowohl während der Zielsetzung,
Planung, Ausführung als auch Kontrolle, ständig Probleme gelöst und
Entscheidungen getroffen werden.
Zusammenführung der Zwischenergebnisse
Mit dem Ziel, eine gemeinsame Sicht der Dinge auf ein und dieselbe
Sache zu schaffen, wird durch begründete Auswahl, sorgfältige
Beschreibung, Interpretation und Bewertung der Theorien ein gemeinsamer
Nenner definiert. Dabei geht es um nicht mehr und nicht weniger
als eine Antwort auf die Frage: „Was ist Management und wie soll dabei
vorgegangen werden?“ Abbildung 2 zeigt die zuvor gezogenen
Schlussfolgerungen in einer Darstellung verdeutlicht.
Abbildung 2: Gemeinsames
Management-Modell
Quelle: Eigene Ausarbeitung.
Somit halten wir den ersten Baustein für
das integrierte Prozess- und Projektmanagement Modell in Händen,
welches im kommenden Kapitel 2.2 um die Komponente Prozess ergänzt wird.
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