Hochleistungsorganisation als kostenloses Buch (Teil 6)
	2.4 Déjà vu – Integration aus einer systemischen Perspektive Bisher haben wir uns ausführlich mit den einzelnen Teilen Management, Prozess und Projekt, beschäftigt, den ebenso wichtigen Aspekt der Integration jedoch vernachlässigt. Folglich stellen wir uns der Frage nach dem „Warum?“ der Integration. Dabei ist es unser Ziel, eine solide Argumentationskette aufzubauen, um eine Begründung für die Zusammenführung von Management, Prozess und Projekt, zu geben. Die Spezialisierung und Aufsplitterung von im Zusammenhang benötigtem Wissen, ist ein Grundübel mit dem Manager tagtäglich einen zähen Kampf auszutragen haben. Was erschwerend hinzukommt ist die Tatsache, dass sich das Problem nicht in Luft auflöst, sondern von Tag zu Tag schwerwiegender wird. Wie es Knut Bleicher treffend formuliert hat, haben vielfältige Varianten die Betrachtung vom engeren wirtschaftlichen Handeln in Betrieben weg und hin zum Verhalten im Hinblick auf einen viel weiteren Kreis von Zielvorstellungen verschoben (Vgl. Bleicher 2004, S. 29-30). Konsequent weitergedacht führt ein weiterer Kreis von Zielvorstellungen zu einer verstärkten Spezialisierung und Aufsplitterung von Wissen. Die Autoren stellen in diesem Zusammenhang folgende Forderung auf: Die Wissensfragmente Management, Prozess und Projekt, die künstlich aufgesplittert wurden, müssen wieder zusammenfinden bzw. integriert werden, um eine gemeinsame Sichtweise auf ein und dasselbe zu ermöglichen. Bleicher schlägt ins gleiche Kerbholz: Der vorgezeichnete Weg zur Verarbeitung des Paradigmenwechsel von der Betriebswirtschaftslehre zur Managementlehre sollte den Integrationsgedanken der Managementlehre in den Mittelpunkt der Betrachtung stellen (Vgl. Bleicher 2004, S. 32). Im Folgenden gilt es die Frage nach dem „Warum?“ der Integration zu beantworten. Hierzu wird das Konzept der Interdisziplinarität herangezogen, welches im engen Zusammenhang mit dem angesprochenen Integrationsgedanken der Managementlehre steht. Integration durch Interdisziplinarität Neben der Detailkomplexität gibt es die dynamische Komplexität oder auch Beziehungskomplexität. Sie kommt in Situationen vor wo Ursache und Wirkung schwierig zu erkennen und die langfristigen Folgen von Eingriffen nicht offensichtlich sind. Dabei hat ein und dieselbe Handlung kurzfristig völlig andere Auswirkungen als langfristig. In den meisten Management-Situationen liegt die wahre Hebelwirkung in einem Verständnis der dynamischen Komplexität, nicht wie häufig angenommen der Detailkomplexität. Die meisten „Systemanalysen“, sowie auch ein Großteil der aktuellen Management-Literatur, konzentrieren sich auf die Detail- und nicht auf die dynamische Komplexität. Es kann nicht zielführend sein Komplexität mit Komplexität zu bekämpfen und immer komplexere oder, genauer gesagt, detailliertere Lösungen für immer komplexere Probleme zu entwickeln (Vgl. Senge 2001, S. 91-93). Erst, wenn man die wichtigsten Wechselbeziehungen wahrnimmt, erkennt man neue und vor allemwirkungsvolle Handlungsmöglichkeiten im System „Management“. Angesprochene Beziehungskomplexität liefert uns den Schlüssel zum Konzept der Interdisziplinarität und somit zur Integration der Bestanteile Management, Prozess und Projekt. Unter Interdisziplinarität versteht man die Eigenschaft einer Wissenschaft Ansätze, Denkweisen oder zumindest die Methoden einer anderen Fachrichtung, zu nutzen. (Interdisziplinär 2005) Ausgehend von einer vorwiegend wissenschaftlichen Fragestellung umfasst eine interdisziplinäre Arbeitsweise oder Forschung zwei oder mehr voneinander unabhängige Fachgebiete, die mit ihren jeweiligen Methoden der definierten Fragestellung nachgehen (Vgl. op.cit.). Mit dem, von uns angestrebten, Integrationsgedanken der Managementlehre ist eine vermehrt interdisziplinäre Ausrichtung zwangsläufig verbunden. Somit können wir uns auf der einen Seite einem viel weiteren Kreis von Problemstellungen widmen, was den Übergang von der Betriebswirtschaftslehre zur Managementlehre ja gerade kennzeichnet. Auf der anderen Seite können weniger komplexe, integrierte Lösungen für immer komplexere, interdisziplinäre Probleme angewendet werden. Schließlich ist es unumgänglich die Beziehungen der Elemente im System Management aufzuzeigen und zu analysieren bevor wir die einzelnen Teile des zu integrierenden Ganzen zusammenführen können. Zu diesem Zweck wurde die Methode des Strukturdiagramms (Vgl. Berne 1966, S. 140f.), welche aus der Transaktionsanalyse (Vgl. Stewart/Joines 1990, S. 23f.) stammt, auf unsere Aufgabenstellung angewendet. Im Folgenden werden beispielhaft ausgewählte Beziehungen zwischen den Elementen Projekt und Prozess des Systems Management erläutert, die aber keineswegs den Anspruch auf Vollständigkeit haben (Im Rahmen der Untersuchung wurden die Perspektiven gewechselt, um ein möglichst umfassendes Bild zu generieren). Beziehungen zwischen „Projekt“ und „Prozess“ Management stellt die Verbindung zwischen Prozessen und Projekten dar, in Form von Prozessmanagement und Projektmanagement. Sowohl für die Entwicklung einer Prozessorganisation als auch für deren Umsetzung in die Praxis, empfiehlt sich eine Projektorganisation (Vgl. Franz/Scholz 1996, S. 24f.) Obwohl Projekte definitionsgemäß einzigartige Abläufe darstellen, können Projekte mithilfe eines standardisierten Projektmanagement-Prozesses organisiert werden (Vgl. Project Management Institute 2004, S. 37f.). Innerhalb dieser Rahmenbedingungen kann die Aussage getroffen werden: „Ohne Prozess kein Projekt und ohne Projekt kein Prozess.“ Projekte sind genau wie Prozesse funktionsübergreifend, da beide zumeist eine ganzheitliche Aufgabe umfassen (Vgl. Osterloh/Frost 2003, S. 135f.). Wie aus der Untersuchung hervorgeht sind sowohl die Beziehungen zwischen Projekten und Prozessen, als auch zwischen den übrigen Elementen des Systems Management, äußerst intensiv und reichhaltig. Insofern bleibt festzustellen, dass man für die Gestaltung von Prozessen viel von der Projektorganisation lernen kann, aber sachgemäß natürlich auch umgekehrt. Die Analyse der Beziehungen zwischen den Elementen des Systems Management führt uns, von einem nicht zu bewältigenden Denken in zahlreichen Variablen ähnlich einer Simulation, hin zu einem Denken in Zusammenhängen. Die Analyse der Beziehungen zwischen Projekten und Prozessen zeigt eine Fülle an Gemeinsamkeiten zwischen den Elementen auf. Gerade diese zahlreichen Gemeinsamkeiten lassen uns vermuten, dass im analysierten System Management eine gemeinsame Grundstruktur vorherrscht. Deshalb machen wir uns im kommenden Abschnitt auf die Suche nach der vermuteten Grundstruktur, um das „Warum?“ der Integration abschließend zu beantworten. Gemeinsame Grundstruktur im System Management Basierend auf den Untersuchungsergebnissen der Beziehungen im System Management stellen wir die These auf, dass eine Grundstruktur am Werk ist, die sich durch die außergewöhnliche Fülle an Gemeinsamkeiten, vor allem zwischen den Elementen Management, Prozess und Projekt, selbst Ausdruck verleiht. Das Systemdenken bietet die wichtige und potentiell machtvolle Einsicht, dass es ständig wiederkehrende Strukturmuster gibt. Diese Strukturmuster oder Grundstrukturen nennen sich „Systemarchetypen“. Wenn das verstärkende und ausgleichende Feedback sowie Verzögerungen so etwas wie die Verben und Substantive des Systemdenkens sind, dann gleichen die Systemarchetypen einfachen Sätzen oder kleinen Geschichten, die wieder und wieder erzählt werden. So lässt sich eine umfassende Palette von Managementsituationen auf eine relativ kleine Zahl von Systemarchetypen zurückführen. Folglich ermöglicht die Kenntnis einer stark beschränkten Anzahl von Systemarchetypen, effizientes „Handeln“ in einer großen Anzahl von Management-Situationen. Diese Systemarchetypen zu erkennen bildet die Grundlage, um in Anbetracht schwieriger Herausforderungen mögliche Hebelwirkungen wahrzunehmen und diese auch zu nutzen. Durch das Nutzen der systemeigenen Hebelwirkung erhöht sich dementsprechend die Aussicht auf erfolgreiches Handeln oder verringert sich im umgekehrten Fall. Manchmal erzeugen diese Abläufe eiàão *Vàão *V�ig *VÐŽh *VHäo *Väo *V²äo *Vnge 2001, S. 118-120). Im Folgenden wird der Systemarchetyp „Gleichgewichtsprozess mit Verzögerung“ ausgewählt und auf das System Management angewendet. Anwendung des Systemarchetyps: Gleichgewichtsprozess mit Verzögerung Abbildung 7 zeigt die Anwendung des Gleichgewichtsprozesses mit Verzögerung auf das System Management. Dabei bringen wir das in Kapitel 2.1 erstellte Management-Modell mit dem gewählten Systemarchetyp in Verbindung. Die nachfolgenden Ausführungen gelten sowohl für Management, als auch für Prozess und Projekt, weil sich Management in diesem Fall sowohl mit der Frage nach effizienten wiederkehrenden, als auch einzigartigen Abläufen, beschäftigt. Abbildung 7: Gleichgewichtsprozess mit Verzögerung im Kontext Management Quelle: In Anlehnung an Senge 2001, S.455. Eine einzelne Person, Gruppe oder Organisation unternimmt eine bestimmte Handlung, um ein gesetztes Ziel zu erreichen. Die Akteure handeln mit der Absicht Wert zu schaffen, wohingegen im allgemeinen Fall jede denkbare Zielsetzung möglich ist. Um eine zielgerichtete Handlung zu vollziehen wird eine Phase der Planung vorgesehen. Die Planung soll helfen die Zielsetzung in konkrete Maßnahmen zu übersetzen. Sofern lediglich ein „einfaches“ Problem vorliegt, bedarf es mit Sicherheit keiner umfassenden Planung. Liegt jedoch ein Fall dynamischer Komplexität vor, muss das Verhalten einem verzögerten Feedback angepasst werden, wie es zum Beispiel häufig bei der Projektplanung mit der Einplanung von Pufferzeiten geschieht. Mit dem anschließenden Schritt der Ausführung wird der Plan in die Realität umgesetzt. Dabei gilt es auftretende Verzögerung wahrzunehmen und dementsprechend zu reagieren. Bei der Kontrolle sind übertriebene korrektive Maßnahmen, aufgrund von nicht erkannten Verzögerungen, zu vermeiden. Hierzu dient die Phase KVP, die zugleich eine Verzögerung als auch eine Art Lernprozess darstellt. Durch die ständige Wiederholung des Systemarchetyps setzt ein Lernprozess ein, der hilft künftige Verzögerungen besser zu erkennen. Es bleibt festzuhalten, dass der angepasste Systemarchetyp „Gleichgewichtsprozess mit Verzögerung“ sowohl im Management an sich, als auch bei der Anwendung von Management auf Prozesse und Projekte, wieder zu finden ist. Demzufolge beantworten wir das „Warum“ der Integration mit der identifizierten Grundstruktur, die allen untersuchten Elementen des Systems Managements gleich ist. Zusammenführung der Zwischenergebnisse Zu Beginn des Kapitels haben wir uns der Frage nach dem „Warum“ der Integration gestellt, um das Ziel eines integrierten Prozess- und Projektmanagement Modells zu erreichen. Die festgestellte Spezialisierung und Aufsplitterung von im Zusammenhang benötigtem Wissen, bildet Ausgangspunkt der aufgestellten Argumentationskette. Durch Anwendung des Konzeptes der Interdisziplinarität, soll eine Beantwortung der Ausgangsfrage ermöglicht werden. Den Schlüssel zum Konzept der Interdisziplinarität bekommen wir durch ein Verständnis der Beziehungskomplexität. Um die Beziehungskomplexität zwischen den Wissensfragmenten zu analysieren, haben wir die Methode des Strukturdiagramms angewendet und sind dabei insbesondere auf die Beziehungen zwischen Prozess und Projekt eingegangen. Die Vielzahl an identifizierten Beziehungen lässt den Schluss zu, dass eine gemeinsame Grundstruktur der Elemente vorhanden sein muss, welche die Integration rechtfertigt. Diese vermutete Grundstruktur wird im angepassten Systemarchetyp "Gleichgewichtsprozess mit Verzögerung" erkannt, da dieser sowohl auf Management an sich, als auch auf das Management von Prozessen und Projekten zutrifft. Demzufolge wird das "Warum" der Integration mit der gefundenen Grundstruktur beantwortet, die den untersuchten Elementen des Systems Management gleich ist. Die Beantwortung der Frage nach dem „Warum?" erteilt uns die Erlaubnis, die einzelnen Teile in einem gemeinsamen Modell zu integrieren. Demzufolge werden im folgenden Kapitel 3 die Wissensfragmente Management, Prozess und Projekt, zusammengefügt, in der Hoffnung, beim Betrachter des Öfteren ein Gefühl von „déjà vu“ hervorzurufen. Inhalt | Nächstes Kapitel