2.3 Projekt
Was ist ein Projekt? Um anfänglich ein gemeinsames Verständnis vom
Begriff „Projekt“ zu schaffen, wurde analog zum Abschnitt Prozess, eine
möglichst breite und umfassende Palette an Quellen analysiert: Patzak
und Rattay (Patzak/Rattay 2004, S. 18f.), Gareis (Gareis 2004, S. 42),
Burghardt (Burghardt 2002, S. 21), Lock (Lock 1997, S. 17f.) und
assesso (assesso 2006). Durch die Betrachtung der verschiedenen
Definition zum Begriff „Projekt“ wird klar, dass die benannten Autoren
alle ungefähr dasselbe unter einem Projekt verstehen bzw. eine ähnliche
Meinung vertreten. Ein Projekt ist immer einmalig und neuartig. Weiters
ist ein definiertes Endergebnis bzw. ein Ziel gegeben, welches
innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens erreicht werden soll. Die Art
und Weise wie das Ergebnis erreicht wird, steht in den meisten Fällen
nicht fest, weshalb Projekte immer von verschiedene Risiken begleitet
werden. Wenn wir uns die Definitionen für den Begriff „Prozess“ in
Erinnerung rufen, so hat sich herausgestellt, dass ein Prozess mit
einem wiederkehrenden Ablauf gleichgesetzt werden kann. Dies ist wohl
der größte Unterschied zu einem Projekt. Im Gegensatz zu einem Prozess
ist ein Projekt immer ein einmaliger Ablauf.
Um darauf aufbauend den Zusammenhang
zwischen Management und Projekten
darzustellen, gehen wir zurück zu Kapitel 2.1 Management. Dort wurde
der Begriff Management diskutiert und es hat sich herausgestellt, dass
Management nichts anderes als „Handeln“ ist. Demzufolge kann das
Management von Projekten mit Handlungsempfehlungen bzw. Vorgehensweisen
(Vgl. Projektorganisation 2006) gleichgesetzt werden, welche notwendig
sind um ein Projekt erfolgreich durchzuführen. Der Zweck von
Projektmanagement ist, in diesem Sinne, der Gleiche wie der von
Prozessmanagement, nämlich einmalige Abläufe einer Organisation
effizient zu gestalten. Damit die Voraussetzungen für eine effiziente
Gestaltung von Projekten gegeben sind, bedarf es einer
situationsbedingten Anpassung der Organisation. Wenn die
organisatorischen Voraussetzungen für Projekte gegeben sind, kann über
eine standardisierte, prozessorientierte Abwicklung von Projekten
nachgedacht werden. Um den nächsten Baustein des integrierten Prozess-
und Projektmanagement Modells zu generieren, werden im Folgenden
ausgewählte Projektmanagement-Modelle miteinander verglichen, um sie
für unser Ziel nutzbar zu machen.
Projektmanagement-Modelle
In diesem Abschnitt werden prozessorientierte Sichten von
Projektmanagement bzw. Projektmanagement-Modelle4 diskutiert und
miteinander verglichen. Hierzu wurden folgende Modelle herangezogen:
Projektmanagement-Prozess nach PMI (Vgl. Project Management Institute
2004, S. 39-99), Prozessorientiertes Phasenmodell nach Patzak und
Rattay (Vgl. Patzak/Rattay 2004, S. 25-27), Projektmanagement-Prozess
nach Gareis (Vgl. Gareis 2004, S. 143-176). Die theoretischen
Erkenntnisse einer prozessorientierten Durchführung von Projekten
dienen als Grundlage für den folgenden Vergleich. Die verschiedenen
Standpunkte werden einander gegenübergestellt und kritisch beleuchtet,
mit dem Ziel die wesentlichen und wichtigen Gedanken in einem
gemeinsamen Modell zusammenzuführen. Es soll ein
Projektmanagement-Modell entstehen, das für die Durchführung von
Projekten allgemeingültig ist und durch eine sinnvolle und stichhaltige
Argumentation fundiert wird.
Abbildung 5: Vergleich der
Projektmanagement-Modelle
Quelle: Eigene Ausarbeitung.
1. Prozessphase:
Projektstart
Der erste Teilprozess für ein gemeinsames Modell, der Projektstart, ist
relativ einfach zu bestimmen, da er bei allen Autoren derselbe ist. Was
den Inhalt der Phase betrifft, gehen die Meinungen allerdings
auseinander. Der größte inhaltliche Unterschied liegt bei der
Projektplanung. Die Fachliteratur unterstreicht, dass die Planung eines
Projekts von großer Bedeutung ist und der Erfolg des Projekts bzw. des
Resultats entscheidend von der Projektplanung abhängt (Vgl. Burghardt
2002, S. 136). Die Planung ist folglich von Wichtigkeit für das Projekt
und kann mitunter auch sehr umfangreich sein. Aufgrund dessen sollte
die Projektplanung nicht mit dem Projektstart vermischt werden, sondern
in einem separaten Teilprozess Berücksichtigung finden. Lediglich die
Planung der Projektziele soll im Zuge des Projektstarts geschehen.
Damit ist sichergestellt, dass von Anfang an zielorientiert gearbeitet
wird und die Projektstrukturen auf das Projektziel ausgerichtet werden.
2. Prozessphase:
Projektplanung
Was die zweite Prozessphase betrifft, haben die angeführten Autoren
unterschiedliche Bezeichnungen und zum Teil auch unterschiedliche
Inhalte definiert. In der ersten Prozessphase wurde festgelegt, dass
die Planung bedeutend genug ist, um in einem einzelnen Prozessschritt
bearbeiten zu werden. Nun stellt sich die Frage, ob die Planung
zusammen mit der inhaltlichen Bearbeitung des Projekts durchgeführt
werden soll. Unserer Meinung nach, ist dies weniger sinnvoll, da die
Planung klar von der Durchführung getrennt werden soll. Erst wenn die
Planung abgeschlossen ist, kann in einem nächsten Schritt mit der
inhaltlichen Bearbeitung begonnen werden.
3. Prozessphase:
Projektausführung und -controlling
Wenn wir uns an die Erläuterung der zweiten Phase erinnern, so hat sich
herauskristallisiert, dass die Planung von der Durchführung getrennt
werden soll. Den nächsten Prozessschritt der inhaltlichen Bearbeitung
zu widmen ist also durchaus plausibel. Die Projektkoordination ist
während der inhaltlichen Bearbeitung von entscheidender Bedeutung und
hat aus diesem Grund durchaus Berechtigung. Bei einer prozesshaften
Darstellung eines Projekts ist es ratsam, die Koordination zusammen mit
der inhaltlichen Bearbeitung in einem gemeinsamen Teilprozess
durchzuführen. Beide Aktivitäten geschehen interaktiv und sollen daher
nicht klar voneinander getrennt werden.
4. Prozessphase:
Projektabschluss
Am Ende des Projekts ist der Projektabschluss durchzuführen. Die
Ergebnisse werden kontrolliert, der Projektmanager wird entlastet und
das Projekt offiziell zu Ende gebracht. Damit die wesentlichsten
Erkenntnisse nicht verloren gehen, wird nach dem eigentlichen Projekt
anhand von Projektabschlussberichten und „Lessons learned –
Protokollen“ ein Know-how Transfer in die Stammorganisation
durchgeführt.
Zusammenführen der
Zwischenergebnisse
Die einzelnen Projektmanagement-Modelle und deren Teilprozesse wurden
ausführlich diskutiert und hinterfragt. Die dabei gewonnen Erkenntnisse
werden in einem weiteren Schritt zu einem gemeinsamen
Projektmanagement-Modell in Abbildung 6 zusammengefügt, um eine
einheitliche Sicht der Dinge herzustellen.
Abbildung 6: Gemeinsames
Projektmanagement-Modell
Quelle: Eigene Ausarbeitung.
Mit diesem gemeinsamen
Projektmanagement-Prozess ist nun auch der dritte und letzte Teil des
integrierten Prozess- und Projektmanagement Modells fertig gestellt. Im
nächsten Kapitel 2.4 wird versucht, aus einer systemischen Perspektive
die Verbindungen zwischen den einzelnen Teilen des Modells aufzuzeigen,
um in einem weiteren Schritt die Zusammenführung der zu integrierenden
Teile rechtfertigen zu können.
Inhalt
| Nächstes
Kapitel